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La motivación es un factor primordial para el éxito y el dicho español nos recuerda que, por lo general, “hace más quien quiere que quien puede”. Entonces, ¿cómo podemos conseguir que el Vendedor “quiera”?

Los gurús nos enseñan que la verdadera motivación es un impulso “personal” difícil de controlar desde fuera. Con frecuencia, confundimos “motivación” con “incentivación” y ponemos toda nuestra esperanza en el sistema de “retribución”. Empleamos recursos, siempre escasos, para diseñar modelos de compensación  que pronto se revelan como insuficientes. La realidad viene a confirmar que la “remuneración”,  siendo  un factor “necesario”, no es “suficiente” para garantizar el compromiso y la dedicación que esperamos.

De acuerdo con el modelo de Motivación con el que trabajamos, distinguimos tres tipos de “motivos” por los que alguien se implica y se esfuerza para conseguir sus metas. Los tres están siempre presentes, pero su peso es distinto en cada persona y aún en el mismo individuo en los distintos momentos de su vida profesional y personal.

Estos tres tipos de motivos tienen que ver con (1) la satisfacción de necesidades materiales, (2) el desarrollo personal y (3) las consecuencias positivas o negativas que las acciones tienen para terceras personas.

El Sales Performance Assessmenttm  nos permite identificar la importancia relativa que el Vendedor concede a:

  1. La identificación con el role de su profesión
  2. Obtener compensaciones materiales
  3. Recibir reconocimiento de los demás
  4. Lograr sus  metas de desarrollo personal
  5. Satisfacer las necesidades de sus clientes
  6. Actuar bajo los principios de un código ético

Todos “trabajamos” para satisfacer todas y cada una de nuestras necesidades personales y profesionales; la expectativa de conseguirlo o no, condiciona el grado de compromiso con la empresa y con los resultados.

¿Qué factores de motivación son  en tu opinión los que orientan con mayor fuerza al éxito en la actividad comercial?

Esperamos vuestras opiniones y comentarios

perfil_estrategico_ventasConseguir fidelizar clientes, con el propósito último de cumplir con el axioma de la estrategia comercial que resalta el principio de “vender hoy y vender más en el futuro”, requiere poner en juego formas de actuación comercial que permitan estar cerca, reforzar la relación y responder eficazmente a sus necesidades. Sin intención de simplificar el concepto, podríamos aceptar que este principio es el que marca la diferencia de la “venta relacional” respecto a un enfoque de “venta transaccional”, más centrada en resultados de corto plazo.

Este cambio de “paradigma” implica cambiar también los “patrones de comportamiento”, las “prácticas” de los Vendedores. En la Reflexión III, nos detuvimos en las claves relacionadas con la “venta transaccional”. Lo hacemos ahora con los factores de éxito en “venta relacional”.

Otras cuatro “prácticas” del Sales Performance Assessmenttm  configuran el modelo de actuación:

  1. Planificar las acciones de Venta con perspectiva de largo plazo. Denominados este factor “Orientación Estratégica” y en él se destaca el enfoque analítico y de perspectiva amplia sobre las acciones que se emprenden para entender y dar respuesta a las necesidades del cliente
  2. Mantener un canal de información y comunicación fluida con el cliente, para facilitar el trato y asegurarse de que dispone de información actualizada sobre los productos y servicios
  3. Utilizar argumentos bien fundamentados y presentar las ideas de forma atractiva
  4. Cuarto, pero en ningún caso último, poner énfasis en colocar el interés del cliente en una posición central de todas las decisiones, anticipándose incluso a sus necesidades

Insistimos de nuevo en la idea de que no es nuestro propósito restar valor a otras cualidades. Resaltamos solo las que creemos que son diferenciales.

En la próxima, y por ahora última reflexión, nos detendremos en aspectos de motivación profesional relacionados con la eficacia de los Vendedores.

Esperamos tus opiniones y comentarios

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Un estereotipo muy extendido sobre el “buen Vendedor” es que puede vender cualquier cosa. Nuestra experiencia apunta sin embargo a que cada “situación”, definida por variables de sector- producto, tipo de cliente  y tipo de venta, resalta unas cualidades o “prácticas” diferentes.

En la “Reflexión II” resaltábamos los factores de éxito en “Ventas Complejas”. En esta tercera iniciamos la distinción entre  “Venta Transaccional” y “Venta Relacional”, comparación que acabaremos de desarrollar en la cuarta.

Damos por supuesto que el enfoque de “Venta Transaccional” es el planteamiento elegido por algunas empresas y el adecuado para su particular estrategia de marketing. En este caso, ¿cuáles serían los “factores” fundamentales para que los Vendedores tengan éxito en su cometido?

Cuatro “prácticas” del Sales Performance Assessment tm  – metodología de identificación y desarrollo de habilidades comerciales con la que trabajamos – resaltan en este tipo de venta:

  1. La prospección permanente de potenciales clientes. El énfasis está en tener la seguridad de que siempre tendrán nuevos clientes a los que contactar.
  2. Responder con celeridad a las oportunidades y poner toda la energía en obtener resultados en el corto plazo.
  3. El enfoque enérgico y competitivo. En términos positivos y desprendida de algunas connotaciones, lo que podríamos definir como “agresividad comercial”.
  4. La orientación a resultados. Los Vendedores tiene que demostrar fuerte ambición de logro, con altas expectativas de rendimiento y permanente inconformismo con los resultados alcanzados.

No es nuestra intención restar valor a otras “cualidades” si no solo resaltar las que en este tipo de venta son a nuestro entender las “críticas” para tener éxito. En todo caso, esperamos tu opinión y comentarios.

programas_desarrollo_habilidadesEn las situaciones de “venta compleja”, es decir en las ventas de servicios profesionales, grandes equipos o instalaciones y en las que la decisión de compra tiene un proceso de maduración lento y está condicionada por la influencia y los criterios de diferentes estamentos de la empresa cliente, es donde los “patrones” de actuación del Vendedor pueden ser más determinantes para los resultados.

En este contexto, cuatro “practicas” o factores de comportamiento definen el modelo de actuación del Vendedor:

  • Orientación Técnica. Propia de un profesional predominantemente experto y conocedor de los aspectos técnicos del producto-servicio y de sus aplicaciones
  • Orientación a la Relación. Propia de un profesional que basa su actuación en aspectos relacionales, de influencia y persuasión
  • Orientación al Cliente. Disposición a satisfacer las necesidades del cliente como elemento y base fundamental de la relación comercial. 
  • Orientación al Resultado. Enfoque basado en el logro y cierre de operaciones que induce a una necesidad de tener éxito y a mostrarse inconformista con lo ya alcanzado

Estos cuatro factores definen la peculiar manera con la que cada Vendedor enfoca su actividad y, consecuentemente, condicionan los resultados que obtiene, medidos en términos de cifra y margen, de corto y largo plazo.
Si el Vendedor toma conciencia de su “enfoque” personal en estos ejes, podrá descubrir las ventajas y posibles riesgos, o desventajas, de su “perfil”, para desde ese auto-descubrimiento hacer un plan de desarrollo y progreso profesional.

La “metodología” es sencilla si se cuentan con las “herramientas” adecuadas. Te animamos a hacer este ejercicio de reflexión. Si necesitas ayuda, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

Dream TeamExisten muchos estereotipos sobre las características de los buenos Vendedores que con frecuencia hacen hincapié en “cualidades innatas”, lo que por definición las hace “inmodificables”.

De esta creencia se deriva que cualquier esfuerzo por formar y desarrollar a los Vendedores sería un tanto inútil.

Nuestra opinión es totalmente contraria. Las “condiciones innatas” pueden favorecer en mayor o menor grado el desarrollo personal, pero todas las “competencias” y cualidades se adquieren y se pueden entrenar.

Tener éxito como profesional de la Venta es consecuencia de la confluencia de múltiples variables, la mayoría aprendidas a lo largo de la formación y la experiencia.

Entre los factores de éxito, tiene un lugar preferente el repertorio de comportamientos que el profesional pone en juego para relacionarse con su empresa y con sus clientes. Los comportamientos son la manifestación de aprendizajes, conscientes e inconscientes derivados de la “historia de éxitos y fracasos” individuales.

Una aproximación a diferentes “patrones de comportamiento” en Ventas nos la da la contraposición de dos factores siempre presentes:
1. La inclinación del Vendedor a establecer relaciones de confianza y proximidad con sus clientes
2. La ambición por los resultados y la presión con la que persigue el cierre de la venta
La disposición de estos dos factores en un diagrama de doble entrada genera cinco tipos básicos de “Vendedor”.

Tomar conciencia del propio “patrón de comportamiento” es el primer paso para plantearse metas de desarrollo y progreso profesional. Otras “combinaciones” de comportamientos y “prácticas” profesionales permiten un análisis detallado de las ventajas y potenciales desventajas del estilo personal de cada Vendedor. En esta ocasión nos hemos centrado solo en dos, como queda dicho.

Liderazgo

Intentar aportar algo original sobre el concepto de liderazgo está fuera de nuestro alcance. La razón: si introduce «liderazgo» en cualquier buscador de Internet, podrá comprobar que aparecen más de una decena de millones de referencias. Por lo tanto, no caeremos en tal pretensión.

Con estas líneas, solo quisiéramos poner en evidencia la contradicción con la que frecuentemente se ponen en marcha programas de formación en las empresas y ofrecer una alternativa.

Algunas definiciones o formas de entender el concepto «liderazgo» ponen el acento en aspectos que lo convierten en una «cualidad» muy difícil de desarrollar.

 

¿Hasta qué punto está de acuerdo con las afirmaciones que siguen?

  •  Las cualidades del líder son innatas
  •  Los líderes  son personas excepcionales, hay muy pocos
  •  Líder es el que ocupa la posición más elevada en el equipo
  •  El líder de un equipo es el más competente
  •  El líder tiene la capacidad de arrastrar a los demás
  •  El líder nace, no se hace.
  •  Se es o no se es líder.

Si concede un alto grado de credibilidad a estos juicios, está dando por supuesto que sus planes de formación en liderazgo probablemente fracasarán.

Formar y entrenar habilidades de liderazgo exige partir de un marco conceptual diferente.

En nuestro enfoque, asumimos que el liderazgo no está asociado necesariamente a posiciones de dirección o mando, que es independiente del role y que está ligado más a comportamientos (lo que se hace) que a cualidades innatas (lo que se es).

Hablamos de un liderazgo desprendido de connotaciones grandilocuentes y mayestáticas. Todos los días, en todos los niveles de su Empresa hay personas que lo ejercen con éxito. No están en posiciones de vértice, ni siquiera tienen delegadas funciones de dirección o supervisión, no son perfectas, ni tienen cualidades singulares, pero son capaces de influir en otros con planteamientos positivos y honestos para conseguir cosas en beneficio de todos. Influyen con sus ideas y consiguen que las cosas se hagan y se perfeccionen.

Liderazgo tiene para nosotros una definición simple: influencia para que las cosas que tienen que ocurrir ocurran.

Desde Values+ le proponemos trabajar juntos en el desarrollo de las habilidades de liderazgo de los profesionales que integran su Empresa. Si quiere conocer cómo, le animamos a contactar con nosotros: info@values-plus.com

 

perfil_estrategico_ventasVender más hoy y vender más en el futuro. Este es el anhelo de todo Director Comercial y de los profesionales de la Venta. Durante la primera mitad de este año, publicamos una serie de «reflexiones» sobre el éxito en Ventas, en las que tratamos de poner de manifiesto algunas ideas básicas, entre las que podemos destacar:

  • Los resultados que logra un Vendedor, independientemente de su «nivel», especialización o sector de actividad, están causalmente condicionados por su comportamiento, por la forma personal de relacionarse con su Empresa y con sus Clientes.
  • Cada situación, cada contexto, requiere formas de actuación diferentes.
  • Mejorar el  rendimiento y las cualidades del Vendedor requiere, de forma imprescindible, un proceso de feedback constructivo sobre las ventajas y desventajas de sus particulares prácticas profesionales.
  • El ejercicio de reflexión debe estar fundamentado por una metodología fiable y objetiva que facilite la identificación de los puntos fuertes y, asimismo, de las oportunidades de mejora, conforme al contexto y las peculiaridades de cada Empresa.

En Values+ contamos con las herramientas y la metodología para ayudar a las Empresas y a los profesionales del área y desarrollar sus habilidades y optimizar su rendimiento. Información aquí.

Le proponemos asistir a un Seminario sobre Sales Performance Assessment donde tener una experiencia personal con esta metodología, con el fin de que pueda valorar la oportunidad de aplicarla en su empresa.

Juntos podemos encontrar una forma de potenciar y mejorar los resultados de sus Equipos Comerciales.

El concepto de liderazgo

El “liderazgo” está de moda. Bueno, la realidad es que ya lleva en la vanguardia del “management” unos cuantos años. Sin embargo, es un concepto que todavía no ha calado en la cultura de nuestras Empresas, al menos es la impresión que sacamos de nuestra práctica profesional.

No es infrecuente encontrar Organizaciones donde el término no goza de buena prensa, quizás porque se puede entender como una forma de dirección no exenta de contravalores, quizás, como hemos visto reflejado en los comentarios de algunos mandos y jefes intermedios, porque se considera algo demasiado elevado o propio de personas excepcionales.

Suele ocurrir que cuando se habla de líderes, con facilidad, la mente se va hacia figuras singulares de la historia de la humanidad. Algunas de brillo indiscutible por la fortaleza de sus valores éticos y de sus objetivos. Mathama Gandhi, Winston Churchill y otras excelsas personas suelen ser ejemplos recurrentes.

Sin entrar en polémicas suscitadas por la propia concepción del término, otros ejemplos que se suelen traer a colación se asocian con valores u objetivos más dudosos -juicio de valor que depende de la posición del observador- pero también capaces de “arrastrar” tras de sí a gran cantidad de gente, como Hitler o Lenin, citados obviamente sin ánimo de ser exhaustivo, herir susceptibilidades ni entrar en polémica con opiniones contrarias.

Los “gurús” que habitualmente escriben sobre Liderazgo y la mayoría de libros publicados sobre el tema refuerzan por lo común esta línea argumental de identificar, y poner como ejemplo, a “líderes” de cualidades excepcionales, lejos del alcance de las personas “normales y medias” que generalmente hacen posible el día a día de las empresas.

Al propio tiempo, encontramos la paradoja del uso cotidiano del término referido a personas que están en la circunstancia de ocupar posiciones destacadas en determinadas organizaciones sociales. Nuestros dirigentes políticos reciben el apelativo de líderes aunque, sin solución de continuidad, sean denostados por su falta de capacidad de decisión o carencia de determinadas cualidades que serían de presencia obligada e imprescindibles para ser considerados como tales.

En resumen, el concepto de liderazgo tiene facetas asociadas a cualidades y a veces a contravalores que lo convierten en un término de significado diverso y difícil de concretar para utilizarlo con operatividad en un contexto, la empresa, en el que las personas se ven abocadas a buscar formas de conducirse en planes de progreso y mejora.

Hacer del liderazgo una competencia aceptada y práctica, que pueda encontrarse en quienes trabajan para mejorar su propio rendimiento y los resultados de sus empresas, independientemente de su nivel o posición jerárquica, supone concebirlo como una cualidad que todos puedan poner en juego y desarrollar.

Esta concepción asume que el liderazgo no está asociado necesariamente a posiciones de dirección o mando. Por el contrario, es independiente del role que se juega en la Organización y está ligado antes a comportamientos que a cualidades innatas. De hecho, todos podemos poner ejemplos de personas que demuestran su liderazgo desde posiciones de escasa relevancia en el organigrama y altos dirigentes que demuestran, con su comportamiento, una absoluta carencia del mismo.

Hablamos por lo tanto de un liderazgo desprendido de connotaciones grandilocuentes y mayestáticas. Todos los días en todos los niveles de las Organizaciones hay personas que lo ejercen con éxito. No están en posiciones de vértice, ni siquiera tienen delegadas funciones de dirección o supervisión, no son perfectas, ni tienen cualidades singulares, pero son capaces de influir en otros con planteamientos positivos y honestos para conseguir cosas en beneficio de todos. Influyen con sus ideas y consiguen que las cosas se hagan y se perfeccionen.

Este es nuestro concepto de liderazgo. Una definición simple en dos partes:

– Influencia.
– Para que las cosas que tienen que ocurrir ocurran.

Liderar es consecuentemente influir para alcanzar metas, para multiplicar los esfuerzos y que cada miembro del “equipo” haga por convencimiento propio y compromiso lo que es oportuno para alcanzar los resultados esperados. Liderazgo es influencia en todos los vectores de relación interna y externa de cada individuo.
Liderazgo es asimismo interdependencia. Un liderazgo bien entendido se basa en el respeto del otro y es circunstancial. Influir implica también dejarse influir. Por otra parte, no es una cualidad que uno tenga en sí mismo, es una prerrogativa que los demás le conceden y que pueden quitarle si su forma de actuar no se ajusta a sus valores y expectativas.
El poder lo da la Organización y se asocia al rango, posición o role asignado. El liderazgo lo conceden las personas con las que se tiene relación, y es consecuencia de la confianza que depositan en la capacidad del líder para ver soluciones, caminos que recorrer y formas de llegar al objetivo.

La evolución social y la madurez intelectual de las personas de nuestro tiempo exigen un paradigma de dirección que respete su singularidad al tiempo que las compromete en una labor colectiva. Por otra parte, es difícil concebir el éxito de largo plazo en un contexto de extrema competitividad si no es como fruto del compromiso y aprovechamiento óptimo del talento de todas las que trabajan para y por una empresa.
Pero no conviene sacar la conclusión de que las empresas son un terreno donde todos juegan el mismo papel y tienen las mismas responsabilidades. El liderazgo es una cualidad fundamentada en el comportamiento y presente en mayor o menor grado en todas las personas; todas, en cualquier nivel, pueden ejercerlo para mejorar los resultados, pero es más exigible en la medida que la función desempeñada es de mayor rango. Es un reto de mayor calado para quienes tienen encomendada la misión de dirigir el rumbo de la Empresa.

Oportunidad para desarrollar cualidades de liderazgo

Acorde con el sentido instrumental de liderazgo como capacidad de influencia para hacer que las cosas ocurran, las empresas necesitan líderes en todos sus estamentos organizativos y en todos sus niveles jerárquicos. No obstante, corresponde a quienes tienen responsabilidades sobre el trabajo de otros ejercerlo con mayor frecuencia e intensidad.

Es difícil encontrar alguna empresa que no incluya entre sus valores o modelo de competencia la cualidad de Liderazgo. Pero esta presencia no exime de la necesidad de encontrar modelos de intervención que conduzcan a potenciar las cualidades para liderar entre sus directivos y mandos. Dedicar esfuerzos y recursos a desarrollar modelos de comportamiento que hagan de la potencialidad una realidad.

La coyuntura es la misma para todos. El éxito está reservado a los que saben ver por encima de las circunstancias y acomodar sus patrones de respuesta a las necesidades del momento.

Asimismo, no existe una forma universal de liderazgo o de dirigir, buena para cualquier circunstancia. Cada momento, cada situación exige poner en juego cualidades distintas, si bien con la condición siempre presente de aprovechar al máximo el talento de todas las personas implicadas.

Un reto ineludible para cualquier empresa es desarrollar estas cualidades especialmente entre sus dirigentes, empezando por los miembros del Comité de Dirección y acabando en los Supervisores directos.
Nadie está exento de la necesidad de adaptación a unas circunstancias que cambian permanentemente. Es más, cabe pensar que el éxito se reserve a los que son capaces de actuar proactivamente para convertirse en agentes de cambio.

Condiciones para tener éxito en la consolidación de modelos de liderazgo

No existe, como hemos indicado, un patrón universal de liderazgo. El liderazgo es, en común acuerdo con la mayoría de estudiosos, académicos y “gurus” del momento, “situacional”, lo que significa que cada situación requiere una forma diferente de ejercerlo.

No obstante, sí podemos establecer algunas condiciones que si se cumplen aumentan las probabilidades de éxito. Cabe resaltar:
– La forma de ejercer el liderazgo será consecuencia de los objetivos que se pretendan alcanzar. El rumbo lo marcan los Objetivos Estratégicos.
– El modelo, con particularidades para las distintas realidades, funciones, niveles o circunstancias, tendrá algunos elementos o factores siempre válidos. Todos sus componentes deberán ser congruentes y estar alineados con la cultura y los valores arraigados en la empresa.
– Estará definido en términos de comportamientos observables, antes que en cualidades o rasgos de personalidad. La eficacia se deriva de lo que se hace. Lo que se “es” o se “sabe” es una potencialidad que solo se traduce en resultado cuando se pone en ejercicio a través de la acción.
– Será susceptible de ser aprendido y arraigado en hábito, para que se convierta en la forma natural de hacer las cosas y no en una excepción propia de pocos miembros destacados de la Organización.
– La Alta Dirección lo trasmitirá con el ejemplo.

El Strategic Leadership Development

Values+ ha consolidado un proceso propio de intervención, que toma como elementos de base las investigaciones y metodologías desarrolladas por Management Research Group®, para definir e implantar modelos de liderazgo estratégicos.
Las ideas y reflexiones expuestas anteriormente son fruto de la práctica profesional, de la experiencia acumulada desde 1997 aplicando estas metodologías en programas de desarrollo de liderazgo con directivos de empresas nacionales e internacionales, grandes y pequeñas, de un amplio espectro de sectores.

La experiencia nos confirma su gran potencial para dinamizar el cambio en las Organizaciones y para formar líderes en todos los niveles jerárquicos.
Los líderes, concienciados de la influencia de sus propios comportamientos en los comportamientos de los demás y en el logro de los resultados, se convierten en agentes impulsores de su propio progreso y de la transformación de sus organizaciones.
La metodología se basa en un modelo de investigación de comportamientos de liderazgo. El LEA-Leadership Effectiveness Analysis™ identifica 22 factores de comportamiento, agrupados en seis dimensiones.

Dimensiones del Leadership Effectiveness Analysis
• Crear una Visión
Todas las personas tienen la capacidad de crear nuevas visiones y nuevas realidades. Cada problema que resolver, cada objetivo que alcanzar , cada reto supone un acto primero de “visualización”, de creación de una idea, sobre lo que se quiere conseguir y sobre cómo lograrlo.
• Conseguir la adhesión
Para introducir mejoras, operar los cambios, mejorar el rendimiento, el líder tiene que asegurarse que los demás responden positivamente a sus ideas, las comparten y las hacen suyas. Es condición imprescindible para que todos los esfuerzos se orienten y acompasen hacia el mismo objetivo.
• Llevar la visión a la práctica
Una vez se ha fijado el objetivo y es compartido por todos, es preciso asignar roles, comunicar expectativas, establecer criterios de éxito y aprovechar el talento de todos los que harán posible alcanzar los resultados esperados.
• Seguimiento
Garantizar que las cosas ocurren según lo previsto y que las desviaciones se corrigen a tiempo, solo es posible si se hace el seguimiento oportuno para que los imprevistos o problemas que surjan no impidan alcanzar los resultados.
• Conseguir resultados
En un entorno tan competitivo como el actual, es imprescindible fijar metas exigentes, centrarse en los resultados y crear un entorno de rendimiento donde se anime a todos a contribuir con todo su talento.
• Actuación en equipo
Es muy difícil, si no imposible, que las personas alcancen sus principales metas por si solas. Los líderes necesitan el apoyo de otros para alcanzar sus objetivos y, con frecuencia, contribuir con su colaboración al liderazgo de otros. Por otro lado, las organizaciones, en su complejidad, exigen capacidad para establecer relaciones positivas y fiables en 360 grados.

Modelo integral de la metodología SLD™

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Principios de aplicación de la metodología SLD™

• Orientado al desarrollo personal.
• Centrado en comportamientos.
• Resultados privados y confidenciales.
• Requiere la libre aceptación y compromiso de los profesionales implicados.
• Comienza con el feedback basado en la propia percepción de sí mismo.
• Continúa con el feedback, no evaluativo, de observadores en 90, 180 o 360 grados.
• Tutelado con sesiones de Coaching.
• Identificación de patrones de comportamiento grupales propios de la cultura y los valores arraigados en la Empresa.
• Personalizado para cada participante y para cada empresa.

Jesús Espinosa
jespinosa@values-plus.com

programas_mejoras_eficacia_ventasPuede parecer una pregunta inocente, ya que por lo general todos tenemos conciencia de qué formas de actuación ponemos en juego para conseguir nuestras metas.

No obstante, también sabemos que los demás pueden ver en nosotros aspectos de nuestra conducta de la que no somos conscientes. Es lo que expertos de la comunicación y de la interacción personal denominan “área ciega”. Es el terreno donde el feedback, si está bien dado y lo percibimos de forma constructiva, nos ayuda a mejorar.

Por lo general, no solemos dedicar mucho tiempo a reflexionar sobre cómo hacemos las cosas. No siempre es fácil asumir que si no hemos conseguido nuestros objetivos, quizás se deba a cómo hemos actuado. Por lo común,  es más frecuente buscar “culpables” fuera. El mercado, la crisis, los productos, la propia empresa o, incluso, hasta el cliente puede ser la causa a nuestros ojos.

Para un profesional que se plantea seriamente mejorar su competencia y su eficacia resulta imprescindible seguir el proceso de:

  • Tomar conciencia de cómo actúa y que ventajas y desventajas se derivan de su enfoque personal como Vendedor o Comercial.
  • Identificar sus oportunidades de mejora.
  • Proponerse metas alcanzables de cambio apoyándose en sus puntos fuertes.
  • Modificar o introducir nuevos hábitos de actuación.
  • Perseverar hasta que la nueva forma de actuar arraigue.

 Para “tomar conciencia” de nuestros puntos fuertes, los que nos han permitido tener éxito hasta el momento  y, también, de nuestras oportunidades de mejora, se hace casi imprescindible contar con algún procedimiento o metodología que nos permita “mirarnos en un espejo” y descubrir algunas partes de nuestra “área ciega”.

Te invitamos a hacer una primera reflexión sobre tu enfoque personal en Ventas. Pincha aquí: Sales Space, Perfil Comercial.


Con ilusión le presentamos VALUES+.

Somos una empresa que inicia su andadura desde la solvencia que garantiza la sólida trayectoria profesional de las personas embarcadas en este proyecto. Contamos además con el inestimable apoyo de clientes e instituciones con las que venimos trabajando desde hace décadas.

Nuestro nombre, cuidadosamente elegido, quiere trasmitir la convicción de que solo desde una actuación rigurosa, orientada por firmes principios a la par que respetuosa con los valores de nuestros clientes y de las personas con las que nos relacionamos, es posible alcanzar nuestro objetivo de ser una de las empresas de referencia en nuestro sector.

Hemos configurado nuestra oferta comercial en servicios y ámbitos  empresariales donde nuestra experiencia y metodologías nos permiten aportar valor diferencial. Nuestra misión es contribuir de este modo a que nuestros clientes alcancen sus objetivos de corto y largo plazo.

Damos las gracias a las personas que nos han alentado con su confianza y a usted por el tiempo que ya nos ha dedicado.

Saludos cordiales

Jesús Espinosa López